Оценка 360: взгляд на сотрудника глазами коллег

Сергей Шабалин

«Несмотря на своё название, оценка 360 — это не способ оценки сотрудника, а способ мониторинга ситуации. Никто не оценивает личность по пятибалльной шкале. Коллеги делятся опытом, каково с ним работать в разных ситуациях. 

Оценка 360 не даёт однозначного ответа, что делать. Она лишь повод задуматься, надо ли что-то менять. Например, коллеги пишут, что программист ведёт себя отчуждённо. Но так ли это важно, если джедаи хотят с ним работать? Оценка 360 заставляет задуматься над этим вопросом. Если он важен, то надо искать выход».

Как внедрить

Как правило, мы собираем оценку 360 в трёх случаях: перед повышением сотрудника, когда что-то идётне так или раз в несколько месяцев перед личной планёркой с ведущим. Но бывает и так, что сотрудник сам чувствует, что работа не клеится. Тогда он просит ведущего собрать о нём оценку 360.

Основа оценки 360 — вопросы, которые задают сотрудникам. Это маркеры, которые показывают отношение человека к работе и коллегам. Мы собираем обратную связь по нескольким зонам: желание делать свою работу хорошо, ясность ума, отношения с коллегами. Для этого задаём семь стандартных вопросов:

1. Старается?
2. Мыслит ясно?
3. Делает круто?
4. Возьмёшь на свой следующий проект?
5. Какие сильные стороны? Как их лучше использовать?
6. Как влияет на команду?
7. На что ещё обратить внимание?

Ведущий задаёт эти вопросы тем, кто плотно работает или хоть как-то пересекается с сотрудником. Обычно он скидывает гугл-опросник в Слак или на почту. Если нужно что-то уточнить, беседует лично.

Ведущий может изменить список вопросов по своему усмотрению, чтобы разнообразить шаблон или использовать более удачную формулировку. Например, опрос можно начать с вопроса: «Насколько сотрудничество с … было полезно тебе и проекту?». Он наталкивает на то, чтобы полнее рассказать о своих впечатлениях вместо сухого «да/нет».

Чтобы сотрудники не откладывали вопросы «на никогда», мы постарались сделать список довольно коротким. Кроме того, мы ставим строгий дедлайн — одну неделю, не больше. Этого достаточно, чтобы выкроить время и ответить на вопросы на свежую голову.

Наш список вопросов отражает ценности агентства. Не факт, что он подойдёт компании с другими взглядами.

Сергей Шабалин

«Я против шаблонных вопросов. Если сотруднику присылают 3–4 одинаковых письма с просьбой оценить джедаев, то он и ответит на них по шаблону, даже не вдумываясь. Такая обратная связь бесполезна.

Беседа с дизайнером Ромой Кирьяковым подтверждает мои опасения. Он не знает, что отвечать на эти вопросы, потому что они субъективны: каждый понимает что-то своё под „ясно мыслить“ или „стараться“. Из-за этого сложно дать полезный ответ.

Рома предлагает убрать необъективные оценки вроде „делает круто“ и добавить открытых вопросов с пояснениями, чего мы хотим услышать. Например: „Что нравится в работе с…? Вспомните последнюю ситуацию, когда он превзошёл ваши ожидания“. Возможно, так коллеги будут больше задумываться над своими ответами».

Как анализировать результаты

Ведущий видит, кто что сказал про его сотрудника, а вот для самого сотрудника результаты анонимны. Он даже не сможет их прочитать. Всё, что получает сотрудник, — переработанная обратная связь от ведущего.

Когда ведущий анализирует ответы, он ищет повторяющиеся ошибки. Если один коллега написал «сотрудник пишет с ошибками», это может быть случайностью. Если то же самое напишут пять коллег, это повод задуматься. Именно с такими систематическими ошибками нужно работать.

То же самое с успехами. Если несколько коллег говорят, что джедай отлично проводит планёрки с клиентами, это повод дать ему больше ответственности и как-то поощрить.

Задача ведущего — помочь сотруднику адекватно взглянуть на себя со стороны. Здесь важно не впадать в крайности: не переругать, но и не перехвалить.

Хвалить проще, чем ругать, потому что похвала приободряет. Никто не будет защищаться: «Нет, меня несправедливо хвалят. На самом деле я ужасно работаю». Максимум — засмущаются, но негатива это не вызовет.

Похвала — это сильный стимул работать лучше. Она успокаивает параноиков, которые постоянно собой недовольны. Для них это важный сигнал, что можно выдохнуть. А ещё это подсказка, в каком направлении стоит развиваться.

Например, писатель переживает, что к его тексту всегда много замечаний. Для него это знак, что он не справляется со своей работой. И тут ему говорят, что с ним круто работать, потому что он докапывается до сути комментариев. Такое признание заслуг сильно поднимает самооценку и задаёт вектор: копать темы ещё глубже.

В то же время хвалить нужно аккуратно, чтобы не создать у человека ложных ожиданий. Если ведущий говорит только о хорошем, вектор «делать лучше» может сбиться. В этом случае сотрудник может даже уронить планку, ведь всё отлично.

В идеале ведущий хвалит за конкретные дела. Так у сотрудника не возникнет ощущения, что он бог. Напротив, он будет знать, как использовать свои сильные стороны.

Например, редактора хвалят за то, что он вдумчиво собирает материал для статей. Это придаёт ему уверенности, и он проводит семинар для сотрудников о том, как правильно задавать вопросы клиентам. В результате похвалили редактора, а пользу из этого извлекли все сотрудники.

С похвалой одна сложность: в России это не принято. Часто пишут нейтральное «всё хорошо, проблем нет», которое на самом деле означает, что сотрудник хорош. Поэтому задача ведущего — внимательно расспросить о деталях: что именно хорошо? почему это хорошо?

С критикой всё сложнее. Некоторые обижаются и уходят в глухую защиту. Чтобы этого не случилось, от ведущего требуются системный подход к делу и эмпатия.

Сначала ведущий самостоятельно анализирует, почему возникла проблема. Затем обсуждает её с сотрудником: выясняет предпосылки проблемы, обращает внимание сотрудника на какие-то нюансы. На этом этапе важно создать общую понятийную базу, чтобы ведущий и сотрудник говорили на одном языке. Только так они правильно поймут друг друга.

Один из сотрудников общался с командой в приказном тоне, сам этого не замечая. Естественно, команду это злило. В этой ситуации ведущий объяснял сотруднику на конкретных примерах, в чём он был неправ. Он рассказывал, как команда интерпретирует слова сотрудника и почему это её раздражает. Благодаря такому подходу, ведущий подтянул сотрудника до уровня, когда тот смог самостоятельно прочувствовать проблему.

Иногда сотрудники уходят в глухое отрицание: мол, не было такого, всё не так, я не косячу. В этом случае ведущий должен пробиться через их защиту. Для этого нужно чувствовать, когда человек закипает, и гасить конфликт в самом начале. Важно настроиться на решение проблемы, а не на критику сотрудника.

Агрессию можно предотвратить, если предварительно разобраться в ситуации. Стоит расспросить сотрудника, как он видит её со своей стороны. Не надо додумывать там, где можно спросить.

Негативная обратная связь — это не конец света. Это повод задуматься, что следует исправить.

В идеале похвалы и критики должно быть поровну. С одной стороны, это поднимет сотруднику самооценку, а с другой стороны, поможет улучшить собственные результаты. Главное — конкретика, а не абстрактное «ты молодец» или «всё плохо».

Сергей Шабалин

«Мне не нравится давать сотруднику выжимку из ответов, потому что я обращаю внимание на то, что важно для меня, но не учитываю точку зрения сотрудника. В этом случае я рискую что-то упустить.

Накануне разговора я посылаю человеку все анонимные ответы. Так у него будет время пропустить информацию через себя. К разговору он уже будет знать, что нужно обсудить.

Главное — не посылать ответы за неделю до разговора. Если они негативные, то человек расстроится и напридумывает лишнего. Тогда его будет сложнее вывести на конструктивный диалог».

На что обратить внимание

Всё что угодно, может пойти не так, потому что в оценке 360 люди говорят о людях. В этом случае эмоции часто берут верх и мешают адекватно давать или воспринимать критику. Мы столкнулись с такими проблемами:

• люди тяжело реагируют на критику. Вместо того, чтобы задуматься о своих ошибках, они сразу начинают отрицать проблему. Ведущим надо прилагать усилия, чтобы обсуждать проблемы конструктивно;
• люди воспринимают обратную связь как ябедничество, поэтому не пишут о том, что их волнует. Например, ведущий для них бог, поэтому они никогда не скажут о нём плохо;
• иногда люди не умеют давать качественную обратную связь. Кого-то могут недохвалить, где-то намеренно сгустить краски из-за обиды или забыть о чем-то важном. Наша задача — научить их, как делать правильно;
• ведущий не умеет анализировать результаты оценки 360. У него не получается докопаться до причин ошибки или успокоить расстроенного сотрудника. В этом случае стоит обратиться за советом к старшим коллегам;
• нехватка осознанности. Мы ни разу не обсуждали ценность оценки 360 со всеми и не спрашивали про связанные с ней сложности. Из-за этого некоторые относятся к ней как к формальности;
• нехватка системности. Если в компании используют оценку 360, то её надо использовать для всех. У нас никогда не оценивали фей, Севу оценивали пару раз, а Кирилла — ни разу. Надо исправляться.

Чтобы решить эти проблемы, мы должны донести до сотрудников, как работает оценка 360. Нам важно, чтобы они осознанно давали обратную связь и так же осознанно воспринимали её. В идеале — чтобы они выключили эмоции и конструктивно разбирали с ведущим все отзывы.

Сергей Шабалин

Оценка 360 — не истина в последней инстанции. Её обязательно запрашивают перед повышением сотрудника, но у неё нет решающего веса. Она важна, но не совершенна.

Когда речь идёт о повышении сотрудника, я использую два дополнительных инструмента. Я прошу сотрудника:

1. Рассказать мне о 3–5 его достижениях после последнего повышения: какие были задачи, что он сделал, — и дать ссылки на результаты.
2. Сравнить себя нынешнего с собой год назад. Кайф в том, что человек сам выбирает критерии, по которым он себя оценивает.

В итоге мы с сотрудником рассматриваем ситуацию с трёх сторон: рабочие результаты, впечатления коллег и его собственные впечатления от своих успехов. Это помогает лучше понять ситуацию: бывает, я готов повысить сотрудника, а он чувствует, что не готов и где-то недоработал. В итоге мы вместе решаем, что делать дальше».

Сейчас наша проблема в том, что не все коллеги понимают, почему оценка 360 важна. Им не всегда очевидно, что развёрнутая похвала — это огромный стимул двигаться вперёд, а конструктивная критика — возможность стать лучше. Из-за этого они стесняются открыто хвалить или критиковать.

Мы хотим сделать так, чтобы всем было удобно использовать оценку 360. Наш следующий шаг — донести важность оценки 360 до сотрудников. Объяснить её пользу для тех, кто оценивает и кого оценивают. Доработать вопросы. Научить коллег осознанно давать и воспринимать обратную связь.