Как мы в IT-Agency растим Product Marketing Managers

Даём возможность быстро повышать свой уровень

Сотрудники агентства растут по системе грейдов — от младшего специалиста к старшему, а затем к ведущему. Переход на следующий уровень занимает от трёх до девяти месяцев. Чтобы получить левел-ап, человек должен на соответствующем уровне:

• уметь справляться со стрессом,
• договариваться с коллегами и клиентами,
• вести проекты,
• модерировать коммуникацию между членами команды,
• продавать свой результат.

Обязательный этап найма в агентство — это стажировка, которая длится около трёх месяцев. Даже если кандидат успешно прошёл собеседование, он всё равно будет стажироваться. Нам важно, чтобы новому сотруднику и команде было комфортно работать друг с другом, а понять это можно только в условиях реального проекта.

В направление менеджеров мы редко нанимаем младших, так как их нужно много обучать, чтобы они начали справляться с уровнем наших задач. Чаще всего мы берём людей с опытом сразу на должность специалиста.

Специалист может полностью брать на себя небольшие проекты и сам защищать их результаты перед клиентом. Так как мы работаем с самыми разными отраслями, наши менеджеры за короткое время получают опыт в разных сферах и кратно повышают свою насмотренность.

В старших менеджеров чаще всего вырастают из специалистов. Занять эту позицию с самого начала — довольно сложно. Кроме полного набора компетенций, сотрудник такого уровня должен располагать доверием команды, а оно формируется на результатах в агентстве. Пока человек не показал себя в работе у нас, какие бы ни были навыки и опыт, команда не сможет полностью доверять его решениям. Теоретически мы готовы пробовать кандидатов на старшего, но пока что встать на эту позицию сразу удалось только одному человеку.

Начиная с грейда ведущего, сотрудник выбирает дальнейший вектор роста: расти внутри своего направления, стать руководителем нового направления-стартапа или войти в команду развития.

Создаём среду, в которой невозможно не расти

Развитие — одна из базовых ценностей нашего агентства. Все, кто приходят сюда работать, стремятся расширять свои знания и нарабатывать опыт. Во время работы мы определяем, каких навыков не хватает человеку, а затем доводим их до крепкой базы. Дальше прокачиваем каждого индивидуально.

План и методология обучения. План включает и хард-скиллы, и софт-скиллы. Product marketing manager должен уметь управлять продуктом и проводить исследования аудитории, строить отделы маркетинга и продаж. А ещё разбираться в веб-продакшене, диджитал-рекламе и SEO, в инструментах аналитики и отчётности. Надпрофессиональные навыки при этом также важны. Например, без умения общаться с людьми и управлять своим временем менеджер просто не сможет работать.

Система наставничества. В отличие от старшего, который проверяет работу и помогает лучше решать конкретные рабочие задачи, ведущий занимается глобальным развитием: помогает человеку понять, куда ему хочется расти.

На регулярных встречах один на один они строят краткосрочные и долгосрочные цели; обговаривают победы и провалы; обсуждают эмоции от разного типа задач и ситуаций.

Мы обсуждаем эмоции потому, что они сильно влияют на работу. Если не обращать на них внимания, крутые специалисты выгорают.

Система, которую мы строим сейчас, как бы говорит: «Обрати внимание, у тебя за последние три месяца очень здорово получалось строить системные долгие проекты и чуть хуже давалась коммуникация с клиентом и фасилитация команды. Давай построим такой процесс, в котором у тебя будет больше проектов про систему и порядок. Ещё посмотри вот это видео, почитай вот эту книгу, пройди вот этот урок, сделай вот такое задание, чтобы вытянуть слабую часть на необходимый уровень».

Большой поток клиентов. Каждый месяц десятки бизнесов обращаются к нам за консультацией. Менеджеры быстро повышают свою насмотренность, потому что постоянно разбирают ситуации из разных отраслей бизнеса.

Рост через ответственность. У нас высокие требования по компетенциям, потому что мы достаточно быстро начинаем давать специалистам возможность самостоятельно управлять проектами и вести переговоры. Старшие и ведущие менеджеры при этом выступают в роли консультантов и поддерживают на встречах, но на человека всё равно ложится много ответственности.

Открытая внутренняя отчётность. Это помогает каждому видеть свои результаты и результаты коллег в деньгах и принимать решения на основе этих данных. Мы научились атрибутировать результаты конкретному человеку, то есть считать его вклад в продажу и участие в определённой сделке, которую закрыли в агентстве.

Кроме показателей по клиентским проектам, мы считаем вклад во внутренние проекты направления и агентства в целом. Сотрудник выступает как отдельный маленький бизнес внутри бизнеса побольше — направления, которое находится внутри ещё большего бизнеса — агентства.

Мы стараемся строить работу так, чтобы специалист в течение года брал новую зону ответственности и повышал свой грейд. Если за год этого не происходит, вероятно, у нас не получается помочь друг другу и лучше расстаться.

Построили прозрачную систему повышений

Как мы уже рассказывали, в агентстве нет должностей, но вместо этого есть грейды и левел-апы по ним. Работает это так: сначала человек берёт на себя больше ответственности, справляется с ней, достигает нового уровня. Только после этого его грейд повышается, а вместе с ним растёт и заработная плата:

Чтобы перейти на следующую ступень, сотрудник готовит отчёт с описанием своих достижений. Туда входят результаты проектов, продаж и коммуникаций с клиентами.

Команда изучает отчёт на общей встрече, где каждый может задать вопрос или что-то уточнить. Бывает, что в первый раз левел-ап не получается — это окей. Значит, получится со второго или третьего раза.

Система открытого обсуждения — это стресс, но она помогает агентству растить коллективную ответственность и экспертизу каждой команды. Не ту коллективную ответственность, где никто ни за что не отвечает, а ту, где на решение влияет каждый сотрудник.

Ещё один инструмент, который помогает пойти на повышение, — оценка 360. Если кратко, это мнение всех членов команды о сотруднике: как он работает, как общается, что ему удаётся и что нет, какое впечатление производит. Мнения собирают по заранее составленному списку вопросов. В результате получается объективная картина того, как команда видит своего коллегу. Запросить оценку себя можно в любой момент, но обычно это делают перед каким-то важным шагом.

Показываем неограниченные перспективы и делимся прибылью

Когда сотрудник дорастает до верхнего грейда ведущего, у него появляются два пути развития:

1. Продолжать развивать свою команду внутри текущего направления.
2. Запустить новое направление-стартап, то есть создать другой продукт, новую услугу.

Сейчас внутри менеджерского направления есть два направления-стартапа: направление продуктовых исследований и направление по работе с блогерами. Они начинались с первой разовой услуги, а теперь это маленькие самостоятельные бизнес-юниты со своими командами и продуктами.

Инфраструктура IT-Agency устроена так, что менеджер получает возможность создать внутри агентства практически любое направление. Агентству выгодно инвестировать во внутренних предпринимателей — это развивает компанию. В свою очередь, предпринимателям выгодно запускать бизнесы на ресурсах агентства, а не начинать с нуля.

С 2021 ключевые сотрудники получают долю от прибыли агентства. Мы даём стимул делать хорошо и надолго: даже если человек уходит из агентства, при соблюдении некоторых правил он продолжает получать дивиденды.

Отбираем новых менеджеров по ценностям и навыкам

Когда мы ищем нового сотрудника в команду, в первую очередь смотрим, совпадает ли он с нами по культуре и ценностям. Ценности отражают то, каким мы хотим видеть агентство. Кроме того, они помогают принимать решения и ставить цели. Если взгляд человека на жизнь сильно отличается от нашего, нам вряд ли  будет комфортно работать вместе.

Мы указываем в вакансии список навыков, которые ожидаем видеть у будущего менеджера, но всё равно рассматриваем каждого индивидуально.

Вот, на что смотрим в первую очередь:

Опыт работы руками: в рекламных кабинетах, с аналитикой, блогерами; составление отчётов, создание продуктов. Чтобы управлять специалистами, нужно самому быть одним из них. Например, старшие и ведущие менеджеры уже не настраивают рекламные кабинеты сами, потому что действуют на совершенно другом уровне. Но опыт такой настройки помогает им видеть картину во всех деталях и иногда подсказывать командам правильные решения.

Умение собирать и читать маркетинговую отчётность. Хороший менеджер понимает, из каких элементов она состоит, на что обращать внимание, как читать отчёты и сводные таблицы и что вообще искать в сырых данных. Без этого невозможно разобраться в реальном положении дел, а значит, и решить задачу клиента.

Умение быстро погружаться в новую предметную область. В агентство приходят представители абсолютно разных отраслей. Например, вчера закончили проект с большим банком, а сегодня уже консультируем стартап из биотеха. Скорее всего, у менеджера нет никакой экспертизы в этом продуктовом рынке. Чтобы принести пользу заказчику, придётся быстро понять, как видят продукт конечные клиенты, какую их проблему продукт решает на самом деле, как задачу формулируют фаундеры и как вообще устроена сфера.

Умение разбираться в no-code и low-code продуктах. Если менеджер может сам настроить Zapier или сверстать простой лендинг на Тильде, это очень помогает работать со специалистами дальше. Когда менеджер не просто описывает задачу текстом, а даёт прототип в Фигме, дизайнер понимает суть быстрее и делает работу лучше.

В идеале — предпринимательский опыт. У людей с предпринимательским мышлением абсолютно другой взгляд на мир, чем у тех, кто никогда не пробовал делать свой бизнес. Предприниматели лучше понимают финмодели, бизнес-модели, экономику. Даже если не знакомы с теорией, они уже изучили это на практике. Иногда это гораздо важнее. Проваленный бизнес означает, что человек уже точно не повторит ряд ошибок и его опыт будет очень полезен для команды.

Записала Марианна Иноземцева

Отредактировала Светлана Савкина