Контроль качества: улучшаем работу отделов продаж с помощью кейсов

1. Создаём критерии и правила оценки звонков менеджеров. В таблице в экселе прописываем то, что менеджердолжен сказать или как он должен себя вести во время разговора с клиентом. Например, узнать имя клиента, поприветствовать позвонившего по регламенту, предложить акцию.

2. Анализируем звонки каждого менеджера и выявляем отклонения. Наши специалисты слушают разговоры и оценивают, что менеджер сделал правильно, а где ошибся. Например, менеджер общался с клиентом невежливо, поэтому клиент разозлился и бросил трубку.

3. Составляем оценочную таблицу с результатами анализа и отчёт. Отчёт помогает оценить, насколько хорошо работает отдел продаж в целом и каждый менеджер в частности.

После такого анализа сразу видно, где у каждого менеджера проблемные зоны. Проблемные зоны — это потенциальные точки роста. Если их отработать, то менеджеры смогут легче конвертировать позвонивших людей в клиентов.

Мы прорабатываем проблемные зоны менеджеров с помощью кейсов. На наш взгляд, этот метод работает лучше всего и не вызывает сопротивления.

Создаем подходящий кейс

Кейс — это смоделированная ситуация для проработки проблемы, где каждый участник отыгрывает свою роль. Например, руководитель отдела продаж играет сомневающегося клиента, а менеджер — самого себя.

За основу кейса берем реальную ситуацию, услышанную во время аудита звонков. Например, во время разговора с клиентом менеджер не отработал возражения «дорого» и «далеко», поэтому сразу потерял клиента:

 — У вас клиника на Чоботовской дом 3? 
— Да. 
— А сколько стоит МРТ? 
— 1000 рублей. 
— Ой, что-то это дорого, да и от дома далеко. 
— Простите, что не смог помочь.

В кейсе участвует весь отдел продаж, но активно играют двое — клиент и менеджер. Менеджер играет самого себя, роль клиента отыгрывает руководитель или другой менеджер, а остальные участники внимательно наблюдают. Это позволяет одному отработать свои косяки, а остальным поучиться на примере.

У «клиента» должна быть продуманная легенда: что он хочет получить, как он это хочет получить, какие у него приоритеты, какие могут быть возражения. Это нужно, чтобы правдоподобно реагировать на ответы менеджера. Если у «клиента» нет плана, кейс может превратиться в бессмысленное препирательство.

Хорошая легенда: клиенту нужно сделать МРТ локтя. Он работает с 9 до 18, а после забирает ребенка из детского сада, поэтому у него нет времени мотаться по городу в поисках клиники. Его бюджет — 800 рублей, но он согласен заплатить до 500 рублей больше, если клиника окажется в километре от дома или от работы.

Отыгрываем кейс с менеджерами

Кейс позволяет человеку отработать ситуацию на практике, а не в теории. Важно, чтобы в группе было несколько менеджеров, тогда они прорабатывают чужие ошибки и дают обратную связь.

Чтобы провести кейс, руководитель собирает менеджеров вместе и вводит их в курс дела: какие ситуации обсуждаем и какие ошибки отрабатываем. Если нужно, он проигрывает записи проблемных разговоров.

Обычно руководитель отыгрывает клиента, менеджеры сами себя. «Клиент» действует строго в рамках своей легенды.

 — У вас клиника на Чоботовской дом 3? 
— Да. 
— А сколько стоит МРТ? 
— 1000 рублей. 
— Ой, что-то это дорого, да и от дома далеко.
— А где вы живёте? 
— На проспекте Вернадского. 
— У нас есть ещё одна клиника неподалёку на улице Коштоянца. Это в 5 минутах ходьбы от станции метро. 
— О, это подходит. Когда можно записаться?

Если «клиент» без видимой причины упрётся рогом и не подыграет менеджеру просто потому, что захотелось, это демотивирует. Какой смысл пытаться что-то улучшить, когда заведомо нет выигрышных вариантов?

Кейс действует лучше лекции, потому что люди вовлечены в процесс. После каждого кейса все обсуждают разговор: что пошло хорошо, а где были ошибки. Менеджеры самостоятельно ищут точки роста, участвуют в дискуссиях и лучше запоминают выводы. В конце отработки руководитель резюмирует результаты.

Фиксируем результаты

По нашему опыту в любой групповом обучении у участников возникает эйфория, когда всё получается. Люди уходят с отработки довольными и напрочь забывают, что происходило на кейсе. В памяти остаётся только то, что они молодцы.

Чтобы все вынесли урок из кейса, кто-то должен фиксировать все ошибки и удачные находки участников. Обычно это тот, кто погружен в процесс: сам руководитель или даже кто-то из менеджеров. Тогда он сможет вдумчиво запротоколировать важное и отрезать второстепенное. На следующий день он посылает участникам отчёт, чтобы они переосмыслили результаты на свежую голову.

Раз в месяц стоит присылать дайджест прошедших кейсов — это большое письмо для закрепления выводов и крутых идей. Мы рекомендуем сохранять результаты кейсов в корпоративную базу знаний, чтобы их можно было освежить в любой момент.

Оцениваем динамику

Через две-три недели после обучения мы снова прослушиваем звонки менеджеров, чтобы оценить, насколько они усвоили урок. Если показатели не улучшились или улучшились на пару процентов, мы снова отрабатываем слабую зону. Если показатели сильно выросли, берёмся за следующую слабую зону.

Мы всегда обучаем клиентов, как прорабатывать проблемные зоны менеджеров с помощью кейсов самостоятельно. Мы создаём с нуля таблицы оценки звонков и шаблоны отчётов, а затем показываем, как развивать эти документы.

Вы же можете попробовать провести первый аудит звонков и формат кейсов с помощью примеров в этой статье.

Самостоятельно проработать кейсы с менеджерами

1. Определить, по каким критериям вы оцениваете качество разговоров с клиентами.
2. Прослушать звонки менеджеров за последние пару месяцев, чтобы найти проблемные зоны.
3. Придумать легенду клиента для проработки каждой проблемной зоны.
4. Отыграть проблемную зону с каждым менеджером в группе.
5. Зафиксировать результаты кейса в отчёте и выслать его всем участникам.
6. Через пару-тройку недель снова прослушать разговоры менеджеров. Особое внимание обратить на то, как менеджеры ведут себя в ситуациях, где прежде ошибались.