Как нанять редактора

Составить вакансию

Несмотря на то что я сама главред, мне было сложно составить вакансию. Я в общих чертах знала, что мне нужен кто-то вроде помощника, который умеет писать, редактировать и вести задачи. Так, чтобы доверить ему что-то и знать, что он справится. Не было времени растить кого-то с нуля: нужен был самостоятельный специалист.

Чтобы лучше понять, кого я ищу, мы вместе с менеджером по персоналу Ариной составили профиль вакансии. Это описание всего процесса найма: что будет происходить, кого мы ищем, что можем предложить сами. Информация из профиля стала основой для будущей вакансии.

Наш профиль вакансии состоял из четырёх пунктов:

1. Общая информация: название должности, почему открываем вакансию, где размещаем. Это чисто процессные штуки, чтобы не забыть.
2. Процесс найма: из каких этапов состоит, кто отвечает за найм. Когда видишь процесс целиком, удобнее готовиться. Например, точно знаешь, на каких этапах какие шаблоны и доксы нужны.
3. Требования к кандидату: опыт, знания, навыки, компетенции (soft skills), личные качества.
4. Работа: задачи, цель должности, специфика (сложности, к чему нужно быть готовым), система роста для сотрудника, почему с нами круто работать.

Информация из заполненного профиля пошла в текст самой вакансии. Мне повезло, потому что не пришлось писать его с нуля — я опиралась на ту вакансию, на которую сама когда-то откликнулась.

Вакансия состояла из шести блоков, к которым хотелось привлечь внимание:

• Что нужно делать. Это рабочие задачи: какие сейчас и какие будут.
• Что нужно уметь. Это про навыки и софт-скиллы, которые понадобятся. Я постаралась на примерах раскрыть, что каждый из навыков значит в моём мире, чтобы не было недопонимания.
• К чему стоит быть готовым. Это про сложности, которые могут отпугнуть: море редактур и согласований.
• Дальнейший рост. Мы выносим это в отдельный пункт, потому что нам важно, чтобы кандидат понимал, что мы не дадим ему стоять на месте, надо постоянно двигаться вперёд.
• Сначала стажировка. Тоже отдельный пункт, потому что к нему надо привлечь внимание — у нас не так, как везде.
• Условия работы. Стандартные штуки про офис-зарплату-время работы.

Мне кажется, что тут главное честно писать как есть. Без лишней скромности, и не переобещать интересных задач, когда на самом деле их нет.

Разместить вакансию там, где обитают потенциальные кандидаты

Мы разместили вакансию в соцсетях агентства: фейсбуке, твиттере и вконтакте. Этого было достаточно, потому что часть наших подписчиков — те люди, которые хотели бы с нами работать, то есть как раз та самая наша целевая аудитория.

Каждый пост в соцсетях мы продвигаем за деньги, вакансии не исключение. В этот раз мы выключили рекламу уже на второй день, так как пришло 178 откликов. Это много.

Я считаю, мне очень повезло, что у агентства уже была такая сильная база потенциальных кандидатов в соцсетях. Если бы её не было или она бы не сработала, я бы воспользовалась планом Б:

• Самостоятельно посмотреть, кто есть интересный на бирже Главреда.
• Скинуть вакансии в редакторские телеграм-каналы, например, в Норм Работа, Редач и Каталог работы для редактора.
• Разместить вакансию на Headhunter.

Подготовиться к обработке откликов

В агентстве довольно сложный процесс отбора: кандидат подаёт заявку → отвечает на наши вопросы → делает тестовое задание → приходит на собеседование → стажируется → ура, он в команде. Не каждый проходит весь путь до конца, но многие.

На каждом этапе мы шлём кандидату письма о следующем шаге: автоматические и личные. Мне надо было подготовить шаблоны писем и убедиться, что автоматические письма дойдут до адресатов.

Автоматические письма приходят после того, как человек подаёт заявку на вакансию, отвечает на наши вопросы или отправляет тестовое задание. С ними работать просто: пишешь текст, просишь разработчиков настроить автоматическую отправку — и всё. Немного сложнее с личными письмами, например, с отрицательными ответами на тестовое задание, потому что там шаблонным ответом не отделаешься. Но об этом расскажу чуть ниже.

В качестве основы я использовала шаблоны писем, которые отправляют кандидатам на позицию дизайнера. Вот только переделала их под себя. Например, не люблю обращаться к незнакомым людям на «ты», поэтому все «ты» переправила на «вы» и что-то ещё по мелочи.

Все отклики приходят ко мне на почту. Чтобы не потерять ни одного, я настроила в гугл-почте фильтр, который отправляет отклики, ответы на вопросы и тестовые задания в отдельную папку. Вроде простая штука, а помогает никого не потерять, да и инбокс не захламляется.

Последний шаг подготовки — завести таблицу со списком всех-всех-всех кандидатов. Она помогает быстро соображать, кто есть кто и на каком этапе найма находится.

Придумать тестовое задание

У нас было два тестовых задания. Мне важно было видеть, как человек пишет сам и как он подходит к редактуре, поэтому я тестировала оба этих навыка.

Тестовое задание 1: рассказать о калькуляторе для А/В-тестов

Это задание придумали до меня: я сама его делала, когда подавала заявку на позицию редактора в агентстве. Смысл в том, чтобы разобраться, как работает статистический калькулятор расчёта выборки для проведения А/В-тестов, и написать об этом статью.

Задание хорошо тем, что его легко оценить объективно: человек или хорошо разобрался в теме или нет. Есть только один правильный способ, как пользоваться калькулятором, и всё.

Это тестовое я проверяла вместе с джедаем агентства. Джедай смотрел на смысл, я — на стиль и качество объяснений. Кроме того, я обращала внимание на оформление докса с заданием. Если человек в тестовом всё сделал красиво — выделил заголовки, разбил статью на блоки, вставил картинки, не забыл подписи, — значит, он понимает, что его задача не просто разобраться и написать текст, а ещё и понятно объяснить. Для объяснения простыни текста недостаточно.

Тестовое задание 2: отредактировать статью

Это задание я придумала сама, чтобы проверить, как кандидаты подходят к редактуре чужих текстов. Для этого я дала им реальный черновик статьи, которую мы в своё время так и не выпустили.

У кандидатов не было какого-то одного правильного способа сделать это тестовое, потому что зацепиться в статье можно было за что угодно: несогласованность полезного действия, заголовка и самого текста, поехавшую структуру, корявые фразы, много бла-бла и мало фактов. Так что я смотрела на подход к редактуре и логику в целом. Если человек сразу начинал править слова и предложения — это минус. Если он заметил, что текст не попадает в целевую аудиторию — это бонус-пункт.

Я обращала внимание и на то, каким тоном редактор пишет свои комментарии к статье. Я понимала, что беру человека, который будет общаться с командой агентства и с клиентами. Если он уже в тестовом задании формулирует свои предложения в высокомерно-декларативном стиле «Переписать нахрен», «Убрать воду», «Исправить синтаксис», не пытаясь объяснить, что не так, для меня это был минус.

Давать два тестовых — это риск. Мало кто захочет их выполнять, поэтому, возможно, на этом этапе я потеряла несколько сильных кандидатов. С другой стороны, я была уверена, что те, кто выполнил оба задания, достаточно замотивированы пахать и пахать.

Выбрать, кого позвать на собеседование

К этому моменту у меня уже было много информации по каждому человеку: резюме, портфолио, ответы на вопросы анкеты и два тестовых задания. Я оценивала все эти критерии сразу.

Резюме и портфолио нужны для базового отбора. Если редактор не в состоянии нормально оформить резюме — это нет. Людей с пустым или слабым портфолио я тоже отсеивала, потому что искала опытного человека. Получился такой фильтр, чтобы отсеять совсем слабых кандидатов.

Ответы на вопросы в анкете оказались очень показательной штукой. То, что человек отвечал, и как он это делал, очень много о нём говорило. Если человек читает советы Бюро Горбунова и Ильяхова, шансы, что мы сработаемся, хорошие. Если он читает «Как заработать миллион с одной статьи» — мы вряд ли сойдёмся. Искренний рассказ о своих увлечениях располагает к себе, а высокомерный тон отталкивает. Ещё до того, как человек присылал тестовое, я уже примерно знала, хочу я его собеседовать или нет.

Хорошо выполненные тестовые задания были важны, но не критичны, потому что не было единственно верного способа их сделать. Я смотрела больше на подход и на логику кандидатов. Например, в задании на редактуру было сказано «автор принёс вам первый вариант статьи на редактуру». Соответственно, я ожидаю, что редактор начнёт редачить с полезного действия, структуры и логики текста, а не будет на чистовую переписывать текст. Как он будет редачить — другой вопрос: кратко указывать, что плохо, или подробно объяснять ошибки, давать ссылки на какие-то статьи, писать грубо или более деликатно. Я обращала внимание на все эти детали.

В итоге решение, приглашать на собеседование или нет, я принимала на основе всех факторов: ответов на вопросы, портфолио и тестовых заданий. Ну и немного интуиции. Одно проваленное тестовое + интересные ответы на вопросы могли вполне означать «да», потому что я видела в человеке потенциал для роста. Сложно сразу быть идеальным во всём, зато в агентстве до идеала можно дорасти.

Отказать тем, кто не справился с тестовыми заданиями

Самое сложное для меня в процессе найма — отказывать.

Вообще не отвечать — не вариант, послать стандартную отписку «Извините, вы нам не подходите» — тоже, поэтому я писала развёрнутые ответы каждому. Часть письма с отказом была шаблоном, но для каждого человека я его заполняла по-разному.

Получать отказы неприятно, поэтому мне хотелось, чтобы в них была хоть какая-то польза. Каждому я указывала на сильные и слабые стороны тестовых заданий и советовала, что можно сделать, чтобы подтянуть слабые.

В конце каждого письма я предлагала ребятам обязательно откликнуться ещё раз, если мы снова откроем вакансию. И это не лицемерие. В агентстве есть несколько ребят, которые попали сюда со второго раза. По-моему, это круто.

Провести собеседование

Я никогда раньше не проводила собеседования, поэтому мы приходили на них вдвоём с моей ведущей Маргарет. Она — ведущий дизайнер и тот человек, который меня нанял.

Так как мы все удалёнщики, собеседования проводили в Гугл Хэнгауте. Включить видео — обязательно, потому что видишь мимику и реакции человека. Так проще наладить контакт.

На собеседовании я задавала технические вопросы: про тестовое задание, про предыдущий опыт, про подход к работе. Маргарет смотрела на ценности человека: она нутром чует, кто впишется в команду, а кто — нет.

В агентстве любят собеседования-перевертыши, когда кандидат сначала задаёт вопросы, а только потом мы. Когда я приглашала людей на собеседование, я просила их подготовить вопросы. Они могли быть любыми: о будущих задачах, о работе, обо мне самой как их потенциальной ведущей — вообще обо всём.

Естественно, кандидат не обязан начинать со своих вопросов. Мы обязательно спрашивали, как ему будет комфортно начать. Обычно все начинали сами. Это помогало снять напряжение, потому что у человека не было чувства, что его допрашивают. Напротив, завязывался непринуждённый диалог, и кандидат расслаблялся.

Когда вопросы у кандидата заканчивались, мы с Маргарет переходили к своим. Где он раньше работал? За что отвечал? Как подходит к решению задач? Почему выполнил тестовое задание именно так, чем руководствовался? Чего ожидает от работы в агентстве? Куда хочет развиваться?

Нам было важно понять, совпадают ли опыт и ожидания кандидата с тем, что мы ему предлагаем. Например, одна девушка хотела бы вести проекты, а непосредственно редактура её не интересовала. У нас свободных проектов не было и пока не предвиделось, соответственно, мы бы не попали в её ожидания и, скорее всего, скоро расстались.

Кроме того, как я уже сказала, Маргарет смотрела на то, насколько человек впишется в команду на уровне эмоций. Не знаю, как у неё это получается. Видимо, глаз намётан. По моим личным впечатлениям, всё зависело от двух факторов: как клеился разговор и какие были ощущения внутри нас. С кем-то мы через пару минут болтали как родные, а кто-то был зажат до самого конца. Кто-то сразу располагал к себе, а кто-то вроде бы всем хорош, но не чувствуешь человека вообще.

После собеседования мы с Маргарет обязательно брали паузу на подумать. Даже если кандидат казался идеально подходящим. Решения надо принимать, остыв от первых впечатлений.

В конце концов мы выбрали двух человек. Когда мы с ними разговаривали, у меня внутри возникло ощущение, что я хочу с ними работать. Я была уверена, что они останутся с нами, то есть доверяла им уже на этапе собеседования.

Проверить, сработаемся или нет, предстояло на стажировке.

Приглашать человека на стажировку приятно, потому что это хорошая новость. А вот отказывать было ещё сложнее, чем после тестового задания, потому что ты с человеком уже лично поговорил, поулыбался, и вы вроде как неплохие знакомые. Я придерживалась того же принципа, как и с отказами после собеседования: развёрнуто и честно сказать причину отказа. Я также старалась дать советы, куда нужно развиваться, чтобы ещё раз откликнуться на нашу вакансию, или в какую компанию человек мог бы ещё подать заявку.

Провести стажировку

В агентстве все новые ребята проходят стажировку. Это своеобразный тест-драйв, на котором человек присматривается к нам, а мы — к нему. Стажировка длится 60–80 рабочих часов, то есть до двух месяцев, во время которых стажёр решает реальные рабочие задачи на проектах.

Что здорово: можно взять на стажировку сразу несколько человек. То есть за тот же период времени посмотреть, как разные люди справляются со схожими задачами. Как я уже писала, я взяла двоих редакторов.

Это сильно сэкономило мне время. Если бы кто-то из стажёров не подошёл, мне не пришлось бы искать другого человека ему на замену, я бы наняла второго стажёра. Но мне повезло, подошли оба.

Сложность была в том, чтобы подобрать стажёрам такие задачи, которые они смогут довести до конца. Задач обязательно должно быть несколько, чтобы стажёры могли поработать над ними с разными ребятами. Задачи не должны были быть слишком объёмными или слишком маленькими. А ещё желательно, чтобы они были разноплановыми: не только писать статьи, а ещё тут подредачить, там помочь, там инструкцию составить. Не посмотришь на человека со всех сторон — не поймёшь, что он умеет.

Естественно, идеально не получилось, потому что в агентстве все задачи объёмные. Часть задач остались открытыми. Но это не страшно: если что, я знала, кому их можно было передать. Сам подход стажёров к работе показал, что они серьёзно относятся к задачам и умеют доводить их до конца.

Когда стажировка подходит к концу, мы собираем оценку 360 со всех тех, с кем человек работал. Это помогает рассмотреть его со всех сторон: как он умеет работать без ведущего за спиной, как у него выстраиваются отношения с командой. Без оценки 360 мы никого не приглашаем на работу.

У моих стажёров оценка 360 оказалась положительной, к тому же они отлично справились со всем, поэтому я пригласила их на работу. Это во многом заслуга агентского процесса найма — до конца доходят сильные и мотивированные.

Оставался последний шаг — обсудить условия и подписать документы.

Обсудить условия и пригласить на работу

После стажировки мы договариваемся с кандидатами об условиях работы: сколько часов в месяц и с какой зарплатой они будут работать.

Первый шаг — определить профессиональный уровень человека. В агентстве чётко прописаны ступени роста редакторов: что они должны уметь на каждой ступени. От ступени зависит зарплата.

Мы созванивались с обоими стажёрами, чтобы определить их уровень. Я говорила им о своих впечатлениях и объясняла на примерах, почему я оцениваю его именно так. Очень важно, чтобы человек был внутренне согласен с оценкой своего уровня. Тогда у него не возникнет чувства несправедливости: мол, меня поставили на ступень ниже, чем я заслуживаю. Так что, если стажёр не согласен с моей оценкой, я готова её обсудить и отступить, если у него есть весомые аргументы в свою пользу.

Когда мы договорились с ребятами по уровню и зарплате, они отправили документы в бухгалтерию, получили все доступы и начали работать.

Что после найма: личный план роста

Сразу после выхода на работу я созвонилась с каждым из стажёров по отдельности, чтобы составить им план роста. То есть, какие задачи им нужно выполнить и в каких зонах подтянуть знания, чтобы подняться на следующую ступень и получить повышение в зарплате.

Мы хотим, чтобы наши ребята росли, и создаём для этого условия.