Как доверить сотрудникам принимать решения

Самоуправление — это корпоративная культура, которая развивает людей и отдаёт принятие решений вниз. Оно позволяет работать с меньшей маржой и помогает избавиться от иерархии. В таких компаниях решения принимают люди, которым не всё равно и которые готовы отстаивать своё мнение.

Александр считает, что успешная самоуправляемая компания выполняет четыре условия:

1. Приносит прибыль.
2. Позволяет любому человеку принять любое решение. Утверждение решений у руководителей и других коллег запрещено.
3. Открыто публикует зарплаты.
4. Открыто публикует отчёт о прибыли и убытках.

Чтобы компания с самоуправлением развивалась, нужно поставить цель, избавиться от вредных привычек руководства и правильно работать с правильными людьми.

Поставить правильную бизнес-цель

Главная цель бизнеса — принести пользу, а деньги — это важная метрика, которая показывает, насколько бизнес достиг своей цели. Например, цель Mindbox — сделать розницу более персональной. Чем больше зарабатывает Mindbox, тем более персональной становится розница и тем больше Mindbox достигает своей цели. Сначала идёт польза, а потом деньги, но не наоборот.

Чтобы поставить правильную бизнес-цель, нужно:

Строить долгосрочные отношения с клиентами. Раньше компании делали ставку на массовые продажи. Например, Apple продавала телефоны сами по себе. В такой ситуации невозможно руководствоваться пользой, потому что компания продала телефон и ей всё равно, что с ним будет дальше. Свою прибыль она уже получила.

Александр рекомендует строить бизнес по подписке, то есть сохранять клиента как можно дольше. В идеале: выделить клиенту команду, которая будет работать на него вечно. Тогда можно будет принести ощутимую пользу, не подстраиваясь под клиента и его ценности. Например, Apple ввела подписку, чтобы клиенты могли каждый год получать новый айфон.

Ставить пользу выше прибыли. Принести клиенту пользу просто: обычно надо принести ему прибыль, снизить его расходы или сэкономить время. Принимая решения, сотрудники должны всегда руководствоваться пользой, которую они приносят клиенту, а не прибылью собственной компании. Каждый должен постоянно спрашивать себя:«А не фигню ли я делаю?».

Когда сотрудник Minbox хочет что-то сделать для клиента или для компании, ему задают проверочный вопрос: «А какую боль мы решаем?». Если ответ размытый, он получает второй вопрос: «А приведи пример?». Если польза в примере всё ещё неочевидна, его спрашивают: «И что дальше?». Это помогает мягко выяснить пользу для Mindbox или клиента.

Изменить привычки руководства

У нас существует культурный стереотип: управление — это понукание. Когда Александр стал начальником, он неожиданно для себя начал думать, что одному сотруднику надо сказать «Делай А», второму — «Делай Б», а третьему — «Делай В». Почему? Потому что так принято: все так делают в жизни и фильмах.

В книге «Оргуправленческое мышление» Щедровицкий делит управление на три составляющие:

1. Руководство — навязывание собственных целей и задач человеку.
2. Управление — воздействие на команду, чтобы она сменила курс. Чтобы направить команду к новой цели, надо чётко понимать цель и принципы работы команды.
3. Организация — набор правил и бизнес-процессов. Установка неких ограничений для коллектива.

Когда мы думаем, как управлять командой, то из-за стереотипов сразу вспоминаем руководство. В самоуправляемой компании руководство надо уничтожить. Сотрудники должны заниматься управлением и немного организацией.

Чтобы искоренить привычки руководства, надо:

Консультировать и давать право вето. Работа строится на том, что любой сотрудник может принять любое решение. Главное — уведомить других и дать им возможность высказать против этого решения.

В Mindbox все задачи фиксируются в Трелло и транслируются в Слак. Например, сотрудник хочет заключить новый договор с заказчиком. Он заполняет новую карточку в доске «Договоры с заказчиком», которая автоматически публикуется в канале этой доски в Слаке. Теперь любой сотрудник может подписаться на эту задачу: следить за её выполнением, комментировать или даже наложить на неё вето.

Сделать бизнес-процессы прозрачными. Бывает так, что у сотрудников есть свои скрытые цели, которые идут вразрез с целями компании. Если такие сотрудники принимают решения тет-а-тет, это может привести к неприятным последствиям. Чтобы этого избежать, бизнес-процессы должны быть открытыми и прозрачными.

Рассмотрим, как в Mindbox утверждаются премии. Сотрудники получают премию за посты в корпоративный блог. Размер премии зависит от того, насколько пост соответствует выставленным критериям.

Чтобы получить премию за пост, сотрудник создаёт карточку в Трелло: «Хочу написать такой-то пост и получить за него столько-то денег. Если вы против или хотите что-то дополнить — сделайте это до такого-то числа». Эта карточка сразу появляется в канале в Слаке, чтобы все желающие могли её прокомментировать. Если никто не прокомментировал в срок, то сумма премии фиксируется и карточка двигается дальше. Пока карточка двигается по доске, любой сотрудник может её прокомментировать. Как только она попадает в бухгалтерию, автор поста получает премию.

Решать конфликты. Бывает так, что кто-то чем-то сильно недоволен. Это нормально до тех пор, пока сотрудники не переходят на личности. Такие конфликты означают, что в компании есть люди, которым не всё равно, что происходит.

Иногда компаниям нужно разрешать конфликты с помощью третьего лица. Для этого назначают специальных людей. Они могут быть на каждом уровне управления: от секретаря до генерального директора. Но даже в самых крупных компаниях обычно ограничиваются четырьмя уровнями.

Запретить диаграмму Ганта. Чтобы выполнить задачу, не надо тратить силы и время на диаграмму Ганта. Всё равно план поменяется. Надо видеть цель и следующий шаг — этого достаточно.

Перестать адресно ставить задачи. В Mindbox нет руководителей, которые ставят задачи конкретным подчинённым. Там есть заказчики, которые ставят задачу на конвейер. То есть добавляют её в первую колонку соответствующей доски в Трелло. А дальше её берёт кто-то из тех, кто отвечает за задачи в этой доске.

Например, сейчас в Mindbox один офис-менеджер, который отвечает за задачи в доске «Офис». Если придёт второй офис-менеджер, то в процессе разбора задач ничего не изменится: они просто будут брать задачи по очереди или кто свободен, тот и возьмёт новую задачу.

Второй важный момент: исполнитель сам назначает срок, когда задача будет готова. Заказчик может его оспорить, но по умолчанию задача всегда падает в конвейер, а срок всегда называет тот исполнитель, который за неё берётся. Это переворачивает традиционную модель управления.

Работать с правильными людьми

Когда вы строите самоуправляемую компанию, то сталкиваетесь с проблемой — где взять правильных людей. Нет тех, кто мог бы фасилитировать конфликт. Нет тех, в ком сочетаются скромность и амбициозность. Если человек не амбициозный, ему ничего не надо. Если нескромный, то он начинает руководить, а не управлять.

Чтобы работать с правильными людьми, надо:

Создавать культуру для роста. Надо искать тех, кто понимает, что самоуправление — правильная культура, и помещать их в условия, где над собой надо работать. Все изменения идут через работу над собой. Это сложно, люди этого не любят, но это единственный путь. Культура самоуправляемой организации должна постоянно выводить людей из зоны комфорта, чтобы они напрягались и росли.

Нанимать людей с правильной мотивацией. Многих мотивируют деньги и власть. Это неправильная мотивация. В Minbox ищут тех, кого мотивируют важность и интерес, кто скромен и амбициозен одновременно.

Чтобы понять, подходит ли человек, на собеседовании часто хватает одного вопроса: «Расскажите, когда вам на работе было интересно?». И в 70 % случае вы наймёте правильного человека. Можно также спросить: «А когда было неинтересно?».

Развивать в людях самостоятельность. У каждого новичка есть ведущий, который за ним приглядывает и уберегает от ошибок. Пока у человека есть ведущий, он должен сообщать ему обо всех своих решениях. При этом ведущий — не начальник. Он просто помогает новичку стать самостоятельным.

Когда новичок сам станет ведущим, зависит только от него самого. Власть не дают, её надо брать: прийти и сказать, что ты готов и справишься сам. Обычно люди верно чувствуют этот момент, поэтому конфликтов не возникает.

Повышать зарплату за достижения. Чтобы получить индексацию или повышение зарплаты, надо чего-то достичь и сформулировать план дальнейшего роста.

Когда сотрудник чувствует, что готов, он создаёт себе карточку в нужной доске в Трелло. Он записывает туда свои достижения после последнего повышения и план на будущее. Затем отмечает тех людей, от которых ему хочется получить обратную связь. В зависимости от обратной связи он дорабатывает свой план роста и двигает карточку в бухгалтерию.

Если вся компания мотивирована и работает на результат, в ней не возникает никаких конфликтов из-за обратной связи. В том числе потому, что её дают адекватно и политкорректно. Часто пишут: вот это хорошо, но вот это можно улучшить.

Такой процесс выводит из зоны комфорта и стимулирует расти. Всегда можно посмотреть в архивной карточке, что сотрудник обещал сделать и что он на самом деле сделал. Эдакий план-факт, который остужает и стимулирует.

Ценить тех, кто не стремится расти. Есть люди, которые хорошо выполняют свою работу, получают зарплату и всем довольны. Это ценные люди, потому что они просто хорошо делают свою работу.

Если они вдруг перестали соответствовать своей должности — это другой вопрос. Тут надо поднимать вопрос о развитии. Не хочет развиваться, но и не справляется с обязанностями — это повод для увольнения. Но если сотрудник отлично справляется, то пусть так дальше и будет.

Увольнять через повышение. Иногда амбиции человека не соответствуют его способностям. Он этого не чувствует и требует повышения. Не надо его останавливать — пусть будет повышение. В какой-то момент все осознают, что он не справляется, и тогда с ним можно расстаться. Но иногда сотрудник внезапно справляется с новыми задачами — это самый кайф.

Что почитать про культуру самоуправления

Ф. Лалу. Открывая организации будущего. Купить в МИФе.

Д. Андерсон. Канбан. Альтернативный путь в Agile. Купить в МИФе.

Д. Пинк. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует. Купить в ЛитРесе.

J. Hope, R. Fraser. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap. Купить на Амазоне.

А. Сапожников. Книга "Switch: How to Change Things When Change Is Hard".

Блог Алексея Бурбы

Блог Алексея Каптерева