Как использовать таблицу оценки звонков для улучшения работы менеджеров

Зачем делать запись разговоров и анализировать их

Записи разговоров нужны, чтобы руководители могли анализировать общение менеджеров с клиентами. Без них сложно следить за тем, как сотрудники общаются с клиентами, особенно если работают удалённо.

Записи анализируют в нескольких случаях. Вот основные причины для этого:

• Узнать, чего хотят покупатели. Они могут заказывать существующую услугу компании, но при этом некоторым нужны и сопутствующие, которых сейчас в прайсе нет. Для студии разработки сайтов такой услугой может стать SEO-сопровождение редизайна. То есть звонки покупателей могут стать источником идей по расширению продуктовой матрицы компании.
• Разобрать негативную ситуацию. В случае конфликта руководитель может выяснить, когда диалог с клиентом пошёл не так и в чём была ошибка менеджера. Если проблема действительно возникла из-за его действий, то это повод дать конструктивную обратную связь, обновить инструкцию для менеджеров по продажам, провести обучение для всего отдела.
• Улучшить качество работы менеджеров. Работа первой линии — одно из важнейших звеньев в цепочке продаж. Чтобы довести людей до этого этапа, компания потратила определённое количество денег. Потерять их будет неприятно. А потенциальные покупатели, дошедшие до этого этапа, с большой вероятностью могут стать реальными. Конечно, если с ними грамотно работать: вовремя звонить, предоставлять информацию в полном объёме, отрабатывать негатив, а не создавать его. Как раз с помощью анализа звонков менеджеров можно находить точки роста, из-за которых могут отваливаться потенциальные клиенты.

Ниже поговорим, как оформить таблицу оценки для анализа звонков.

Определить критерии оценки звонков

Критерии оценки записи звонков помогают одинаково оценивать всех менеджеров. Это делает оценку объективной и позволяет сравнивать результаты разных менеджеров между собой.

В шаблоне мы используем широкие критерии оценки записи разговоров: например, грамотность речи, отсутствие пауз, отработку возражений. Они позволяют оценить любую коммуникацию. Однако у них есть недостаток: они дают слишком общую оценку. То есть вы увидите проблемы, которые могут возникнуть в любом отделе продаж, а какие-то специфические именно для вашего отдела — нет.

Чтобы оценка была конкретной, на каждом новом проекте мы дорабатываем критерии оценки. Они зависят от особенностей продукта и цикла продажи.

Чем конкретнее и подробнее критерии, тем ближе оценка к правде, поэтому мы рекомендуем доработать критерии из нашего шаблона под ваш цикл продажи.

Чтобы выделить конкретные критерии на клиентских проектах, мы действуем так:

Прослушиваем звонки менеджеров, чтобы изучить их тактику.

Мы прослушиваем выборку звонков, чтобы посмотреть, через какие этапы взаимодействия проходят менеджеры в процессе общения с клиентом, какие вопросы они задают, на какие отвечают, как презентуют продукт, где ошибаются, а где всё делают правильно. Например:

Металл в теле — серьёзное противопоказание при МРТ, поэтому во время обсуждения менеджер должен предупредить об этом человека. Если менеджер этого не сделает, он может записать на приём человека с металлом в теле. Это серьёзная ошибка, потому что врач отправит такого пациента домой, и тот уйдёт разгневанным. Чтобы убедиться, что менеджеры не совершают эту ошибку, мы добавляем в таблицу критерий «Уточнить противопоказания».

Иногда мы проводим мозговой штурм: вместе разбираем несколько хороших разговоров по шагам. Так мы находим приёмы, которые помогли бы улучшить и без того хорошую коммуникацию.

Чтобы увидеть, как усталость влияет на качество общения, мы прослушиваем утренние, дневные и вечерние звонки каждого менеджера.

Опрашиваем руководителя отдела продаж и собственника, чтобы найти систематические ошибки, которые не очевидны после прослушки разговоров. Например:

Менеджеры в клинике должны уточнять, есть ли у клиентов противопоказания к процедурам. Если же никто из менеджеров не спрашивает о противопоказаниях, то после прослушки звонков мы так и не узнаем, что они должны это делать. Получается, что менеджеры допускают грубейшую ошибку, а мы об этом не догадываемся.

Вместе с руководителем мы разбираем несколько звонков: спрашиваем, как бы они отвечали на вопросы покупателя, что бы сделали по-другому и в чём ошибся менеджер. Это помогает находить скрытые ошибки.

Изучаем сайт компании и внутренние обучающие материалы, чтобы найти то, что упускают и менеджеры, и руководители. Можно сказать, что мы перестраховываемся на всякий случай. Например:

На одном из проектов мы узнали, что бизнес работает только с юридическими лицами из внутренних инструкций. В звонках менеджеров и в разговорах с руководителями эта тема как-то не всплыла, а внутренние документы помогли.

Чаще всего мы обращаем внимание на раздел с вопросами и ответами на сайте и внутренние инструкции компании. Обычно там есть информация, которая помогает снимать возражения клиентов.

Повторяем весь процесс заново несколько раз, чтобы сделать критерии точнее.

Собрать достаточно подробный список критериев за один раз не получится. На проектах мы сначала дорабатываем таблицу, пользуемся ей какое-то время, а потом снова дорабатываем по тому же алгоритму.

Контроль качества отделов продаж: кому это пригодится, и как мы это делаем

Оформить критерии в таблице

Оформить критерии означает, что их нужно сформулировать, расшифровать и сгруппировать по смыслу. Это помогает специалистам правильно их оценивать, а руководителям быстро ориентироваться в таблице.

Формулировка и расшифровка критерия напрямую влияют на качество оценки. Если специалист неправильно понимает суть критерия, он может оценить его как угодно. Такой оценке нельзя доверять.

В таблице всегда есть критерий «Обращение по имени». Если его не расшифровать, один специалист будет понимать его, как «узнать имя собеседника», а другой — как «обратиться по имени несколько раз в процессе общения с клиентом». В итоге по одному и тому же критерию у разных специалистов будет разная оценка качества звонка.

Мы стараемся максимально подробно описывать каждый критерий в чек-листе, чтобы специалисты знали, какую оценку и при каких условиях нужно ставить.

Порядок расположения критериев в таблице не случаен: они повторяют шаги продажи — как идут этапы разговора, так идут и блоки в таблице. В таком порядке удобнее заполнять её.

В нашем шаблоне мы разбили критерии на пять блоков:

1. Качество коммуникации. Здесь оцениваем общее впечатление от звонка. Мы обращаем внимание на то, говорит ли менеджер грамотно и вежливо, избегает лишней формальности или, наоборот, панибратства.
2. Выявление потребности. Мы смотрим, как специалист погружается в проблемы собеседника и выясняет его реальные потребности. Менеджер должен внимательно выслушать клиента и задать ему уточняющие вопросы.
3. Презентация. Этот критерий касается того, насколько эффективно специалист презентует продукт или услугу, акцентирует ли внимание на преимуществах, которые важны покупателю.
4. Работа с возражениями. Здесь оцениваем способность специалиста справляться с недоверием собеседника. Важно, чтобы менеджер аргументированно объяснил, почему сомнения клиента необоснованны или как их можно решить с помощью продукта.
5. Закрытие сделки. Этот критерий посвящён тому, как менеджер подводит покупателя к завершению сделки. Он должен чётко обозначить, что ждёт человека дальше, например, подписание документов и получение товара.

Мы выбрали эти блоки, потому что они повторяют этапы сделки и универсальны для любой коммуникации. В зависимости от проекта, мы можем добавлять другие блоки.

Деление критериев на блоки не влияет на саму оценку, но помогает быстро ориентироваться в таблице. Например, если нужно посмотреть в целом, насколько успешно менеджер закрывает сделку, или быстро найти какой-то определённый критерий в таблице.

В шаблоне эти блоки оформлены так:

Заполнить таблицу оценки

Критерии оценки и баллы за их выполнение — это основа всей таблицы. Они показывают сильные и слабые стороны менеджеров.

Когда критерии определены, переходим к заполнению таблицы оценки.

Мы делим таблицу на четыре блока: технические поля, поля с оценкой, поля без оценки и комментарии. Так с ней проще работать.

В технические поля специалисты записывают параметры звонка: дату, время и длительность звонка, тип звонка, тип покупателя и имя менеджера, который провёл звонок.

Параметры звонка нужны, чтобы сортировать звонки и находить в АТС. Самый простой пример: если не записывать имена менеджеров, нельзя понять, у кого какие оценки.

В поля с оценкой специалисты проставляют баллы по критериям, а уже по ним с помощью формул рассчитывают итоговые оценки.

Баллы ставим так:

1. Если критерий выполнен, ставим «1»;
2. Если не выполнен, ставим «0»;
3. Если выполнен, но не до конца, ставим «0.5». Например, если менеджер спросил имя покупателя в начале разговора, но больше по нему не обращался, критерий «приветствие по корпоративному стандарту» выполнен не до конца;
4. Если в разговоре не было ситуации, когда менеджер мог выполнить критерий, оставляем поле пустым. Например, если в процессе обсуждения у клиента не возникло возражений, критерий «отработка возражений» не оценивается.

Итоговые оценки считаются автоматически с помощью формулы =SUM()/COUNTA().

В поля без оценки мы фиксируем детали из разговоров, которые важны для анализа записи, но не измеряются в баллах. Какими будут эти детали, зависит от особенностей проекта.

Чаще всего в полях без оценки мы отмечаем:

1. Состоялась ли сделка по итогу разговора. Так мы оцениваем результативность каждого менеджера.
2. Оставил ли клиент свой контакт, чтобы с ним можно было связаться. Это показывает, насколько хорошо менеджеры удерживают покупателя, если не получается сразу закрыть сделку.
3. Тип возражения, которое возникло у клиента. Так мы находим популярные возражения и обучаем менеджеров с ними работать.
4. Вопросы, которые задал клиент. Так мы видим, что клиентам непонятно, и, соответственно, можем доработать рекламу, сайт или скрипты продаж.

Важно, чтобы специалисты заполняли поля без оценки в едином формате. Если одно и то же возражение по цене записывать по-разному, например, «цена» и «дорого», таблица будет считать их как два разных.

Чтобы таблица правильно понимала комментарии, нужно придерживаться единого формата: либо всегда писать «цена», либо всегда писать «дорого».

Чтобы специалисты не путались, мы настраиваем выпадающие списки. Тогда им будет удобнее и ошибок будет меньше.

В комментариях мы описываем, как прошёл разговор, что менеджер сделал хорошо, а в чём ошибся. Эта информация поможет руководителю быстро вникнуть в суть разговора, не прослушивая его. Чем подробнее комментарий, тем быстрее руководитель реагирует на одинаковые ошибки у менеджеров.

Оставляя комментарии, неопытные специалисты часто допускают одну и ту же ошибку: они пересказывают звонок. Это неправильно. В комментарии нужно описать ошибки менеджера и подкрепить их примерами непосредственно из звонка.

Проанализировать работу менеджеров по продажам

Мы используем сводные таблицы для анализа работы менеджеров. Они автоматически собирают информацию из таблицы с оценками и группируют её в несколько отдельных таблиц по разным параметрам: например, по дате или типам клиентов. Сводные таблицы наглядно отражают работу отдела продаж.

Когда же хотим детально оценить, как каждый этап взаимодействия с клиентом влияет на конверсию, мы подключаем сквозную аналитику. Этот инструмент помогает проследить весь путь клиента — от первой точки касания до финальной продажи — и понять, какие этапы особенно влияют на результаты.

В нашем шаблоне шесть сводных таблиц. Вполне возможно, что не все из них вам пригодятся, поэтому вы можете удалить или добавить то, что вам нужно. Всё зависит от типа бизнеса.

Например, клинике нужно следить, какие противопоказания чаще всего встречаются у клиентов. Их специалисты по контролю качества добавят в таблицу оценки критерий «противопоказания», а в сводные таблицы — таблицу по этому критерию.

Вот какие таблицы есть в нашем шаблоне:

Сводная таблица «Оценки по качеству звонков за неделю» показывает общую картину: как менеджер справляется в целом и на каком шаге продажи у него могут быть проблемы.

В этой таблице руководитель смотрит итоговые баллы в целом или по конкретным этапам разговора. Например, менеджер Екатерина в целом неплохо справляется: её итоговая оценка равна — 77 %. Однако у неё небольшие проблемы с качеством коммуникации и презентацией. Следовательно, руководителю стоит искать проблемы в этом блоке.

«Оценка по критериям» показывает, как менеджеры справляются с выполнением каждого критерия.

В этой таблице руководитель видит средние баллы по каждому критерию. В нашем примере видно, что менеджер Василий говорит неграмотно и допускает долгие паузы в разговоре. Благодаря таблице, руководителю сразу понятно, над чем Василию нужно работать.

«Динамика оценок» показывает прогресс менеджеров: как быстро они учатся и учатся ли вообще.

В идеале руководители отделов продаж еженедельно разбирают с менеджерами их ошибки. Они могут делать это лично или, например, проводить групповые семинары.

Таблица показывает, помогает ли такое обучение. Если да, то с каждой неделей результаты менеджеров будут расти. В нашем примере видно, что результаты менеджера Василия выросли за две недели с 29 % до 67 % — значит, обучение помогло.

«Контакты ушедших клиентов» показывает, не забывают ли менеджеры уточнять контакты у клиентов, которые не хотят сразу покупать продукт.

Если клиент сам позвонил, узнал нужную информацию и берёт время на подумать, менеджер должен спросить у него телефонный номер или электронную почту. Это нужно, чтобы напомнить о себе клиенту через некоторое время. В этой таблице видно, кто из менеджеров уточнил контакты клиента и насколько ему это удалось.

«Количество фактических продаж из возможных» показывает, сколько сделок менеджер мог бы закрыть и сколько на самом деле закрыл.

Если звонок целевой — это возможная продажа. Всё, что нужно — правильно её провести, поэтому успех зависит от действий менеджера. В этой таблице видно, сколько возможностей было у менеджеров и сколько из них удалось завершить продажей. В нашем примере проблемы видны у двух менеджеров — Василия и Ольги, потому что они не закрыли ни одной целевой сделки.

«Количество возникших и отработанных возражений» показывает, насколько успешно менеджеры работают с возражениями клиентов.

Во время разговора клиента может что-то не устроить: цена, срок доставки или качество продукта. Всё это — возражения. Чтобы завершить сделку, менеджер должен их отработать. В таблице видно, насколько успешно менеджеры с этим справляются.

Другие сводные таблицы нужно делать индивидуально под свой проект. Например, в компании нельзя закрыть сделку во время звонка, поэтому нужно назначить встречу в офисе. Тогда пригодится таблица, которая показывает, сколько раз менеджеры предложили назначить встречу и сколько клиентов согласились прийти.

К сожалению, мы не можем в одной статье рассказать, как настраивать такие таблицы с нуля. Если кратко, вам нужно полностью заполнить саму таблицу оценки, а затем создать по ней несколько пивот-таблиц с разными параметрами.

Использовать таблицу регулярно

Таблица оценки — основной инструмент специалистов по контролю качества. Она помогает объективно оценивать и улучшать работу менеджеров.

Наша таблица — шаблон, на основе которого можно разработать собственную таблицу оценки с учётом специфики бизнеса. Для этого мы рекомендуем:

• Добавить в шаблон более узкие критерии оценки.
• Обучить специалистов по контролю качества правильно заполнять таблицу.
• Регулярно анализировать сводные таблицы, чтобы вовремя замечать и реагировать на проблемы.

Все имена вымышлены, а совпадения случайны. Пока мы писали эту статью, ни один менеджер не пострадал.

Обновлено: 17 октября 2024